團隊建設，簡單講就是：給你一撥人，你得能把他們攏在一起，朝著一個方向走。怎么做呢？
　　首先，一切的前提-尊重，不懂得尊重人，一切都無從談起。這個尊重不是來自鬼都不相信的“人人生而平等”，而是來自于堅信“只要是個人，就有比你自己強的地方，就有用”。這個尊重是有形的，是可以看得出來、感覺得到的，比如說：你對人的守時、守信、虛心聽取意見等。最大、最可貴、最有效地的尊重是信任！這體現(xiàn)為對團隊成員的合理授權(quán)和委任。
　　然后是溝通，把情況了解上來，把影響施加下去。好的溝通就像一個靈敏有效的神經(jīng)系統(tǒng)，又像是機件運行的潤滑劑。溝通的手段多種多樣，自己比較喜歡用的有：聊天，有人曾經(jīng)問我：怎么整天見你跟人聊天??？我的回答是：聊天也是工作。因為，那不是亂聊的，尤其在時機和話題的選擇上。目的只有一個：拉近距離，融洽氣氛，了解情況，施加影響。還有比較喜歡用的就是娛樂，尤其是下棋、打牌、喝酒，這三項活動最能體現(xiàn)人的性格，想藏都藏不住。性格無所謂優(yōu)劣，最重要的是因人而異，善加利用。通過合理的組合，減少沖突，增強合力。還有就是文字記錄，一定要讓團隊成員，尤其是關鍵成員養(yǎng)成做文字記錄（正式非正式）的習慣，這對團隊建設本身不是十分重要，但從企業(yè)管理和項目管理的角度來看，卻是非常重要。而且，團隊建設的目的，也是為了最終把工作做好。
　　然后是服務，這是團隊建設的核心內(nèi)容。要盡可能的把自己是頭、有權(quán)發(fā)號施令的念頭壓下去，把監(jiān)督、控制等字眼壓下去。更多地想的是對這個團體的責任，目的是要把工作做好。工作最終要靠整個團隊，而不是某個人來完成。要立足于服務，給團隊成員創(chuàng)造出一個良好的工作環(huán)境。換句話說，組織者的任務是把臺子搭好，讓團隊成員把戲唱好。不要擔心會被搶了風頭，一則，戲唱的再好，到上司那里匯報的還是你；二則，即便是團隊成員最終超越了你，你真誠地幫過他，他自然也會幫你，何樂而不為呢？所以，不要吝嗇在上司面前肯定團隊成員的成績，更不要邀功于己，諉過于人，這是非常忌諱的。要讓團隊成員放手工作，“錯了，責任是我的，對了，功勞是你們的”這句話，不但要說，更要做。這里講的服務，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要盡可能細致、周到。服務做好了，管理基本上也就到家了。這里需要指出的是：服務不等于遷就，是有原則的，也是在自己能力范圍內(nèi)的。還有，在這個過程中，會有不少誤解、委屈，也會很“吃虧”，沒辦法，誰讓你是頭呢，如果你想把工作做好，這些你都得認嘍，吃這些小“虧”占“工作做好”這個大“便宜”。等成績出來的時候，那些誤解、委屈也就沒了，你收獲得將是一幫多少年后都還彼此眷顧、相互信任的朋友和一段美好的回憶。
　　還有協(xié)調(diào)和組織，也就是把合適的人放在合適的位置上。實際上，作為一種具體的技能和工作內(nèi)容，這是和尊重、溝通和服務連在一起的。把前幾項做好了，協(xié)調(diào)組織基本上就是個水到渠成的問題。由兩個需要注意的方面，一是要注意實際情況，因人就勢；一是要注意盡可能多地、合理地授權(quán)，管得越少越好。
　　再就是激勵。物質(zhì)獎勵是必要的，但一定要慎用、少用。因為，好事往往會變成壞事，尤其對于時下的國人而言。不但起不到激勵的作用，反而造成不必要的麻煩，增加攀比、猜忌等矛盾，破壞氣氛。而且，如果老是要靠物質(zhì)刺激來激勵的話，就說明組織、薪酬體系有問題。激勵更多的應該是精神層面的，最有效的就是對人真誠的尊重和信任、對成績及時有效的肯定。如果你能真正重視團隊成員的意見并給予適當?shù)氖跈?quán)，完成任務時給予及時的肯定，失敗時給予真誠的幫助和鼓勵，比許諾獎他多少多少錢產(chǎn)生的激勵作用要來的強烈和持久的多。“士為知己者死”，雖然沒必要那么夸張，但作用不可低估。每個人都希望自己的工作獲得認可，及時、公開的表揚就顯得很重要了，那代表著認知、肯定和認同。
　　最后，也是最重要的，就是個導向問題。前面提到的種種，都要以一個原則為導向，那就是：產(chǎn)生合力，達成目標，最終目的是要把工作做好。這是基本準則，也是衡量團隊建設成功與否的標準。
　　總之，團隊建設說難不難，說易不易，關鍵在于你如何把握。只要你熱心、誠懇、負責任，肯和團隊成員交朋友（洛陽有句話：伙計擱好了，活也就做好了），加上一些必要的技巧（不是玩心眼），和上司的支持（這也很重要），團隊不愁建不好。

二

隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)更加強調(diào)發(fā)揮團隊精神，但在團隊建設過程中，難免會走入誤區(qū)。
　　誤區(qū)一 “團隊利益高于一切”
　　團隊首先是個集體。由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個“論斷”。但在團隊里如果過分推崇和強調(diào)“團隊利益高于一切”，可能會導致兩方面的弊端。
　　一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業(yè)來說，又是局部利益。過分強調(diào)團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業(yè)之間的價值目標錯位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　另一方面，過分強調(diào)團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調(diào)團隊利益，就會出現(xiàn)“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，從而影響到整個團隊的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團隊的總體利益也會因此受損。
　　誤區(qū)二 團隊內(nèi)部不能有競爭
　　有人認為，講團隊精神，團隊內(nèi)部就不能搞競爭，這種觀點肯定是錯誤的。
　　在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破大鍋飯。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。這其實是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。
　　誤區(qū)三 團隊內(nèi)部皆兄弟
　　不少企業(yè)在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內(nèi)皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結(jié)的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設。
　　紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰(zhàn)無不勝。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關系都很好，但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩(wěn)定。
　　嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極意義。比如說某個成員沒能按期保質(zhì)地完成某項工作或者是違反了某項具體的規(guī)定，但他并沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢，這就會使這個成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，那么對團隊對他個人都是有益的。
　　誤區(qū)四 犧牲“小我”換“大我”
　　很多企業(yè)認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。
　　誠然，團隊精神的核心在于協(xié)同合作，強調(diào)團隊合力，注重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導致團隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。
　　其實，團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。
　　團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現(xiàn)自我，最大程度地發(fā)揮個體潛能，團隊才會迸發(fā)出如原子裂變般的能量。